Gli strumenti che noi scegliamo di utilizzare per la presa di decisione influenzano la presa di decisione stessa. Essi non sono mai neutri, anche perché non esistono senza qualcuno che li utilizzi. Ogni strumento ha bisogno del suo musicista. Anche lo specchio. Questa consapevolezza scarseggia sempre di più nelle organizzazioni, per due motivi.

Il primo è connesso alla formazione delle abitudini e ai dannosi effetti delle consuetudini: ci affezioniamo alle armi che sappiamo usare bene e così non impariamo ad usare altre armi; di conseguenza saremo limitati e ci troveremo ad utilizzare una spada lunga in uno spazio stretto solo perché non sappiamo usare una spada corta, che è più utile in quel contesto.

Il secondo è connesso alla relazione che noi abbiamo con i nostri strumenti, ai quali sempre più attribuiamo qualità oracolari, come se essi fossero sapienti consiglieri, e delegando agli strumenti le nostre responsabilità, le nostre scelte e le nostre decisioni.

Non esiste una sola verità che non abbia un limite, un contesto entro il quale smetterebbe di esser vera, divenendo persino falsa. (Del resto, l’uomo stesso è il limite delle verità che riesce a concepire). Così anche ciò che è giusto e utile può trasformarsi nel suo contrario.

A tal proposito può essere utile citare la “Mirror SWOT” una particolare evoluzione applicativa della SWOT analysis sviluppata nel mio lavoro in UTOPIA e utilizzata per lo sviluppo personale e per la presa di decisione.

Com’è noto, la matrice SWOT indica “S-Strengths, punti forza”; “W-Weaknesses, debolezze”; “O-Opportunities, opportunità”; “T-Threats, minacce”.

Uno dei limiti principali della matrice classica, considerata nel suo uso concreto, è che essa viene spesso utilizzata per definire la realtà in modo banale, cioè come qualcosa di statico e slegato dagli attori del gioco.

In certi casi viene persino (erroneamente) utilizzata per giustificare ciò che abbiamo già scelto, piuttosto che per esplorare e scoprire cose nuove che contribuiscono alla presa di decisione.

La “Mirror SWOT” può rivelarsi utile per sfuggire questi errori e dare la giusta centralità ai problemi che derivano dall’osservatore e dal decisore.

Nella M-SWOT si cerca, di ogni elemento della matrice, il punto di flesso strategico, l’orizzonte di trasformazione nel suo contrario e le condizioni di questa trasformazione. Le domande che ci poniamo utilizzando questa variante evoluta e adattata ai nostri fini è: fino a che punto questa minaccia è una minaccia? In che modo potrebbe diventare una opportunità o un punto di forza? Quali condizioni (interne o esterne), mutando, potrebbero mutare la posizione di un elemento nella matrice? Che cosa dovrebbe concretamente cambiare per farmi definire ciò che credevo X come Y? E così via. 

Questo particolare adattamento della matrice SWOT ai contesti di formazione manageriale si è dimostrato particolarmente utile. Il compito è strutturato in modo tale da permettere alle persone di scoprire qualcosa, di se stessi, degli altri o del contesto, che prima non conoscevano. Il compito non cessa finché i partecipanti non scoprono qualcosa di completamente nuovo su se stessi e il loro lavoro, che può essere ulteriormente rimesso in discussione.

Il processo viene, inoltre, protratto anche considerando lo scenario al di là della decisione, del problema e della soluzione.

I limiti statici, percepiti dell’utilizzo classico dello strumento, vengono così trasformarti in un processo dinamico particolarmente stimolante, che favorisce i processi di cambiamento e apprendimento.

Il processo di consulenza-formazione nel quale si utilizza lo strumento della M-SWOT, permette non solo di rendere le decisioni progressivamente più integrate, consapevoli, lungimiranti ed efficaci, ma di costruire una conoscenza operativa più raffinata di quell’ “elemento delle equazioni decisionali” che è più importante di tutte le altre variabili, ma che è troppo spesso dimenticato – con effetti negativi sull’intero sistema: l’essere umano.

 

Francesco Zurlo

 

 

 

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